กรณีศึกษา (Case Study) เป็นเครื่องมือการเรียนรู้ที่ดีอย่างหนึ่ง สามารถให้บทเรียนกับเราได้ว่า สิ่งเหล่านี้เกิดขึ้นได้อย่างไร ทั้งความล้มเหลวและความสำเร็จ แม้ว่าจะไม่สามารถรับประกันได้ร้อยเปอร์เซนต์ว่า ถ้าเราทำหรือไม่ทำอย่างเช่นกรณีศึกษาแล้ว เราจะเป็นดั่งกรณีศึกษาที่ว่านั้น
แต่อย่างน้อยกรณีศึกษาก็สอนเราหรือให้บทเรียนกับเราได้เป็นอย่างดี ก็ขึ้นอยู่กับว่า เราจะสามารถนำมาประยุกต์ได้มากน้อยเพียงไหน
จากประสบการณ์ของผู้เขียนในเวทีการทำงาน นักเขียน อาจารย์พิเศษในมหาวิทยาลัย วิทยากรหรือที่ปรึกษาอิสระ ได้มีโอกาสรับรู้หรือพบเห็นการปรับปรุงระบบประเมินผลงานขององค์กรหรือบริษัทต่าง ๆ มาพอสมควร บางองค์กรเริ่มต้นอย่างสวยงาม แต่จบด้วยน้ำตา ในขณะที่บางแห่ง เริ่มต้นไม่ค่อยสวยงามมากนัก ดูเหมือนจะไม่ได้รับความร่วมมือ แต่จบด้วยความสำเร็จของโครงการ
ดูเหมือนจะไม่มีสูตรสำเร็จตายตัว ก็เหมือนกับการบริหารในเรื่องอื่น ๆ ในองค์กร อย่างไรก็ตามผู้เขียนก็สามารถเรียนรู้รูปแบบบางอย่างได้จากกรณีศึกษาเหล่านี้ ว่าอะไรเป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จ (Key Success Factor) ของโครงการนี้
กรณีศึกษาที่ 1
บริษัทเครื่องใช้ไฟฟ้าและอิเลคทรอนิคส์สัญชาติญี่ปุ่นขนาดใหญ่แห่งหนึ่ง ตั้งอยู่ในนิคมอุตสาหกรรมปิ่นทอง จังหวัดชลบุรี ก่อตั้งเมื่อปี 1995 มีพนักงานประมาณ 2,000 คน มีค่านิยมองค์กรหรือวัฒนธรรมองค์กรที่ค่อนข้างจะดี ผู้บริหารส่วนใหญ่มีทัศนคติเชิงบวกต่อบริษัท และส่วนใหญ่จะเติบโตมาจากระดับพนักงานในยุคแรก ๆ
ส่วนพนักงานก็มีความผูกพันในการทำงาน ลาออกกันน้อยมาก ปีหนึ่งไม่ถึง 1% มีระบบการบริหารที่ผสมผสานระหว่างไทยและญี่ปุ่น เน้นการทำงานเป็นทีม มีนโยบายค่าตอบแทนที่ทัดเทียมการจ่ายของตลาด การจ่ายจะไม่เน้นที่เงินเดือนพื้นฐาน แต่คำนึงถึงสวัสดิการในระยะยาวเพราะต้องการให้พนักงานทำงานกับบริษัทจนเกษียณอายุ
แต่ระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ยังไม่ค่อยทันสมัยเท่าที่ควร ในขณะที่บริษัทกำลังเติบโต ธุรกิจขยายตัวอย่างมาก ก็กลัวว่า HR System ที่มีอยู่ในปัจจุบันจะไม่สามารถสนับสนุนได้ จึงมีนโยบายให้ยกเครื่องงานเอชอาร์ทั้งหมด เช่น ทบทวนโครงสร้างเงินเดือนใหม่ การบริหารคนเก่ง (Talent Management) การวาง Career Path ใหม่ การปรับปรุงระบบประเมินผลงานใหม่ เป็นต้น
เครื่องมือการประเมินผลงานของพนักงานที่ใช้กันอยู่ในปัจจุบันมีลักษณะเป็นแบบนามธรรม (Subjective) ต้องการให้เป็นรูปธรรมมากขึ้น ก็เหมือนกับหลาย ๆ บริษัทที่พนักงานรู้สึกไม่พอใจกับการประเมินผลของบริษัท มีความรู้สึกว่าไม่ยุติธรรม
เอชอาร์ก็เลยมีแนวคิดปรับปรุงเครื่องมือประเมินผลงานให้จับต้องได้มากขึ้น ลดการใช้อารมณ์ของผู้ประเมินให้น้อยลง ก็เลยต้องการนำระบบประเมินผลงานด้วยสมรรถนะ (Competency) เข้ามาใช้แทนบางส่วนของเครื่องมือเดิมที่มีลักษณะเป็นคุณลักษณะ (Traits)
วิธีการทำก็โดยผู้จัดการฝ่ายบุคคลมอบหมายให้เจ้าหน้าที่บุคคลสามสี่คนไปทำระบบสมรรถนะขึ้นมา ไม่ได้แต่งตั้งคณะกรรมการใด ๆ ขึ้นมาเลย เจ้าหน้าที่บุคคลดังกล่าวก็รวบรวมตำราที่เกี่ยกับระบบสมรรถนะขึ้นมา แล้วก็กำหนดสมรรถนะที่ต้องการแล้วเขียนรายละเอียดระดับสมรรถนะเชิงพฤติกรรมตั้งแต่ระดับ 1-5 ของทุกตัวสมรรถนะ เมื่อผ่านการอนุมัติจากผู้บริหารของเอชอาร์แล้ว ก็ประกาศใช้ โดยก่อนประกาศใช้ได้นัดประชุมทุกส่วนงานเพื่อชี้แจงรายละเอียดและวิธีการใช้งาน (ใช้ประเมินผลพนักงานในรอบถัดไป)ในวันที่ชี้แจงก็มีคำถามบ้างเล็ก ๆ น้อย ๆ บางคำตอบก็ไม่ชัดเจน แต่ก็ผ่านไปได้แบบงง ๆ กัน แต่ไม่ได้มีปัญหาอะไรน่าหนักอกหนักใจ ส่วนหนึ่งน่าจะเป็นเพราะการทำงานเป็นทีมของผู้บริหารที่ดีอยู่แล้ว
ภายหลังการใช้ประเมินผล ก็มี Feedback มากมายจากหน่วยงานต่าง ๆ เช่น ประเมินยาก มีรายละเอียดเยอะ ข้อบ่งชี้เชิงพฤติกรรมของแต่ละระดับคะแนนมีมากเกินไป พนักงานมีพฤติกรรมหรือสมรรถนะไม่ครบทุกข้อบ่งชี้ ก็ไม่รู้จะให้คะแนนอย่างไร รวมถึงประเมินตามจริงแล้วพนักงานจะไม่ได้เกรดประเมินตามที่หัวหน้าคิดไว้ ก็เลยเอาเกรดเป็นตัวตั้งแล้วค่อยไปประเมินให้ได้เกรดนั้น (ประเมินเกินความเป็นจริง) หรือประเมินไปก็ไม่มีประโยชน์อะไร เพราะสุดท้ายก็ต้องเข้าระบบโควต้าอยู่ดี ในขณะที่เอชอาร์ก็ไม่สามารถนำผลการประเมินการทำงานของพนักงานไปต่อยอดฝึกอบรมได้ เพราะไม่แน่ว่าข้อมูลที่ประเมินนั้นจริงหรือประเมินหลอกเพื่อให้ได้เกรดตามที่หัวหน้าต้องการ ซึ่งเครื่องมือดังกล่าวก็ยังใช้กันอยู่ถึงปัจจุบัน ดูแล้วก็ไม่ต่างจากของเดิมมากนัก ก็ประเมินกันไปตามพิธีเท่านั้น
สิ่งที่เราได้เรียนรู้จากกรณีศึกษานี้ก็คือ ขาดการมีส่วนร่วม ทำให้เครื่องมือประเมินผลงานที่สร้างขึ้นใหม่ขาดประสิทธิภาพ เหมือนคำกล่าวที่ว่า “เสร็จและไม่สำเร็จ” (สามารถสร้างเครื่องมือเสร็จและเวลาเอาไปใช้ไม่ประสบความสำเร็จตามที่ต้องการจริง) อย่างไรก็ตามบรรยากาศการทำงานไม่เกิดความขัดแย้งมากนักทั้ง ๆ ที่น่าจะเกิดขึ้นได้ เหตุผลเพราะการมีวัฒนธรรมการทำงานที่ดีมาอย่างยาวนาน ผู้บริหารมีทัศนคติเชิงบวกและทำงานเป็นทีม ถ้าไม่มีสิ่งพวกนี้อาจจะมีบรรยากาศเลวร้ายกว่านี้ก็ได้ (เอชอาร์ถูกถล่มจมดิน)
กรณีศึกษาที่ 2
บริษัทชิ้นส่วนยานยนต์สัญชาติญี่ปุ่นแห่งหนึ่ง ตั้งอยู่ในจังหวัดอยุธยา ก่อตั้งเมื่อปี 2010 มีพนักงานประมาณ 700 คน ลูกค้าหลักของบริษัทได้แก่ผู้ผลิตรถยนต์จากค่ายสัญชาติญี่ปุ่นและตะวันตก การเติบโตของธุรกิจเป็นไปตามทิศทางของธุรกิจยานยนต์ที่ขึ้น ๆ ลง ๆ ในช่วงหลัง ๆ (หลังจากนโยบายรัฐบาลเรื่องรถคันแรก) ผู้บริหารส่วนใหญ่เป็นคนใหม่ที่ว่าจ้างมาจากภายนอก มีผู้บริหารชาวญี่ปุ่นจำนวน 3 ท่าน (รวมท่านประธานบริษัท)
เนื่องด้วยเป็นบริษัทที่เพิ่งก่อตั้งมาได้ประมาณ 7 ปี ยังไม่มีวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นเอกลักษณ์มากนัก ก็คล้าย ๆ กับบริษัททั่ว ๆ ไปที่ก่อตั้งมารุ่นราวคราวเดียวกันที่มีวัฒนธรรมญี่ปุ่นเป็นตัวกำหนดทิศทางการทำงาน การทำงานเป็นทีมยังไม่ค่อยดีเท่าที่ควร เนื่องจากช่วงแรก ๆ ของการตั้งโรงงาน ทุกสิ่งทุกอย่างจะมุ่งไปที่เรื่องการผลิตเป็นหลัก ให้ความสำคัญเรื่องกระบวนการผลิตสินค้ามากกว่าเรื่องอื่น ๆ ทำให้ระบบการบริหารอื่น ๆ นอกเหนือจากระบบการผลิตยังไม่ค่อยมีมาตรฐานหรือเป็นระบบ นโยบายของบริษัทในแต่ละปีก็นำมาจากบริษัทแม่ที่ญี่ปุ่น
ประธานบริษัทคนปัจจุบันมองว่า สถานการณ์การผลิตในปัจจุบันไม่เข้มข้นอย่างในอดีต ทำให้มีเวลาที่จะปรับปรุงงานของแต่ละส่วนงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น เพื่อที่จะรองรับการเติบโตในอนาคตได้อย่างทันท่วงที
ผู้จัดการฝ่ายบุคคลที่เพิ่งเข้ามาทำงานแทนคนเก่าที่ถูกเลิกจ้างเนื่องจากทุจริต (มีเหตุการณ์เลิกจ้างผู้บริหารหลายคนเนื่องจากการทุจริต ทั้งผู้จัดการฝ่ายบุคคลและฝ่ายผลิต) จึงนำเสนอบริษัทเรื่องการปรับปรุงระบบประเมินผลงาน เนื่องจากของเดิมเกณฑ์ที่ใช้ประเมินมีลักษณะเป็นนามธรรม จับต้องได้ยาก ผู้ประเมินใช้ความรู้สึกได้ง่าย รักใครชอบใครใช้ความรู้สึกล้วน ๆ รวมถึงหัวข้อที่ประเมินก็ไม่สัมพันธ์กับนโยบายหรือเป้าหมายของบริษัทในแต่ละปี (แบบฟอร์มใช้กันมาตั้งแต่ตั้งโรงงาน ในขณะที่นโยบายหรือเป้าหมายบริษัทเพิ่งจะมีเมื่อปีที่แล้ว)
ก่อนที่ผู้จัดการฝ่ายบุคคลคนปัจจุบันเข้ามา ผู้จัดการฝ่ายบุคคลคนเก่าได้ว่าจ้างที่ปรึกษาภายนอกเข้ามาทำระบบประเมินผลงานแบบใหม่ด้วย KPIs และ Competency โดยรูปแบบก็เป็นมาตรฐานทั่วไปก็คือ ที่ปรึกษาเข้ามาชี้แจงและอธิบายแต่ละส่วนงาน แล้วให้แต่ละส่วนงานเขียน JD และ KPIs ของตัวเองขึ้นมาแล้วส่งให้ที่ปรึกษา ที่ปรึกษาสรุปรวบรวม แล้วจัดทำรายงานส่งให้บริษัท ถือเป็นการเสร็จสิ้นโครงการที่ปรึกษา
ผู้จัดกรฝ่ายบุคคลเมื่อเข้ามารับงานต่อ รู้สึกว่าสิ่งที่ทำไว้ไม่ดี ไม่สัมพันธ์กับเป้าหมายบริษัทที่ท่านประธานกำหนดออกมา ลักษณะของตัวชี้วัด (KPIs) ที่ทำไว้ก็มีจำนวนน้อย ไม่สอดคล้องกับความเป็นจริง ก็เลยว่าจ้างที่ปรึกษาจากภายนอกเข้าไปอีกครั้ง (คนละคนกับครั้งแรก)
วันแรกที่ที่ปรึกษาเข้าไปให้คำปรึกษาคือการนัดประชุม อธิบายและจัดฝึกอบรมให้ผู้บริหารของทุกหน่วยงาน เริ่มต้นที่ปรึกษาก็เจอคำถามจากผู้บริหารว่า วัตถุประสงค์ของการประชุมและอบรมในวันนี้คืออะไร อาจารย์เข้ามาทำอะไร เพราะที่ปรึกษาท่านเดิมได้ทำไว้แล้ว และกำลังจะใช้กันอยู่ ก็รู้สึกงง ๆ ว่าทำไมต้องเชิญที่ปรึกษาเข้ามาอีก ที่ปรึกษาก็เริ่มงง ๆ ว่าเกิดอะไรขึ้น ก็ได้อธิบายตามรายละเอียดของโครงการไปว่าจะเข้ามาทำอะไร แต่ดูแล้วทั้งที่ปรึกษาและผู้เข้าอบรมก็ดูงง ๆ กันเหมือนเดิม สิ้นสุดของวันแรก ที่ปรึกษาได้สรุปว่าจะทำอะไรกันบ้าง มีขั้นตอนกันอย่างไร ครั้งต่อไปต้องทำอะไรบ้าง เช่น ตั้งคณะกรรมการ แล้วค่อยชำแหละระบบที่ใช้อยู่ว่า มีส่วนไหนดีหรือไม่ดีหรือควรปรับปรุงอย่างไร
หลังจากนั้นก็มีการประชุมร่วมกันอีกครั้ง ระหว่างที่ปรึกษาและผู้บริหาร ส่วนเอชอาร์ส่งเด็ก ๆ เข้ามาซึ่งไม่ค่อยรู้รายละเอียดของโครงการนี้มากนัก สิ่งที่เกิดขึ้นคือ ยังไม่ได้มีการแต่งตั้งคณะกรรมการหรือคณะทำงาน ผู้บริหารคนเดิม ๆ ก็เข้ามาเหมือนเดิม ก็เลยตั้งคณะกรรมการกันตรงนั้น แล้วเริ่มประชุมโดยเริ่มคุยทีละประเด็นของระบบประเมินผลงานที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน การพูดคุยก็ผ่านไปด้วยดี อย่างไรก็ตามก็ยังมีผู้บริหารบางส่วนที่มองว่าไม่ได้ประโยชน์อะไร ที่ปรึกษาประเมินแล้วจึงแจ้งให้เอชอาร์และทีมผู้บริหารกับไปคุยกันว่าจะเอาอย่างไรกันต่อไป ถ้ายังเป็นแบบนี้ก็ไม่มีประโยชน์อะไรที่จะทำโครงการกันต่อ
หลังจากนั้นเอชอาร์ได้ติดต่อกับที่ปรึกษา และสรุปให้ใหม่ว่าจะให้ที่ปรึกษาเข้าไปทำอะไรบ้าง ซึ่งแตกต่างจากที่ที่ปรึกษาได้เสนอไว้ตอนเริ่มโครงการ (ทราบภายหลังว่าเอชอาร์ไปพูดคุยกับผู้บริหารเพียงไม่กี่ท่าน ในขณะที่ผู้บริหารส่วนใหญ่ไม่รับทราบ) ที่ปรึกษายืนยันในขอบเขตและเนื้อหาเดิมที่เคยได้เสนอไว้ ทำให้โครงการดังกล่าวยุติลงเป็นการชั่วคราว
บทเรียนนี้สอนอะไรเราบ้าง เหตุการณ์แบบนี้น่าจะเกิดกับหลาย ๆ องค์กร ลักษณะองค์กรที่มีการเมืองภายในองค์กรสูงและความไม่เสถียรภาพขององค์กร คนเก่าทำไว้ให้เสร็จ ๆ แต่ยังไม่สำเร็จ คนใหม่มารับงานต่อ แต่ด้วยสภาพที่ยังเป็นคนใหม่ ยังไม่มีบารมี ก็เลยต้องจ้างที่ปรึกษาภายนอก สุดท้ายก็ไปไม่รอด
ถ้าจะพูดกันจริง ๆ กรณีนี้สอนเราหลายเรื่อง แต่ผู้เขียนขอยกมา 3 เรื่องสำคัญ ๆ คือ
- การประเมินสถานการณ์ภายในองค์กร
คำว่า “จังหวะ” เป็นสิ่งสำคัญสำหรับการบริหารงาน แม้เรื่องนั้นสิ่งนั้นหรือโครงการนั้นจะดี มีข้อมูลสนับสนุนพร้อม แต่ถ้านำมาพูดคุยผิดช่วงเวลา ก็อาจจะไม่ได้รับการอนุมัติ ตัวอย่างเช่น ช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ ผลิตน้อย ขายของไม่ได้ ต้องประหยัดงบประมาณ ปัญหาแรงงาน มีการประท้วง เป็นต้น จากกรณีศึกษาจะเห็นว่าบรรยากาศภายในองค์กรน่าจะไม่ค่อยดี เนื่องจากการเลิกจ้างผู้บริหารหลายคนที่เกี่ยวข้องกับการทุจริต ผู้จัดการฝ่ายบุคคลที่เพิ่งเข้าไปใหม่ควรให้ความสำคัญเรื่องบรรยากาศภายในบริษัทก่อน ถามว่าสถานการณ์แบบนั้นใครจะให้ความร่วมมือกับเอชอาร์ ผู้บริหารบางคนอาจจะยังรู้สึกโมโหอยู่ที่บริษัทไปเลิกจ้างหัวหน้าของเขา
- บารมีหรือความสัมพันธ์ของฝ่ายบุคคลกับหน่วยงานต่าง ๆ
การปรับปรุงระบบประเมินผลงานจะมีฝ่ายบุคคลเป็นเจ้าภาพหลัก บารมีหรือความสัมพันธ์ของฝ่ายบุคคลกับแต่ละหน่วยงานจึงเป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จตัวหนึ่งที่มองข้ามไม่ได้ บางคนใช้วิธีอาศัยคำสั่งจากประธานบริษัทให้แต่ละหน่วยงานต้องปฏิบัติตาม ลักษณะแบบนี้แม้งานจะ “เสร็จ” แต่อาจจะ “ไม่สำเร็จ” ก็ได้ อาจจะเสร็จแค่เพียงเอกสาร แต่เวลาไปใช้จริงก็ไม่ค่อยได้รับความร่วมมือเท่าที่ควร รวมถึงแม้จะมีคำสั่งจากประธานบริษัทเป็นตัวช่วย แต่เวลาทำงานร่วมกันระหว่างเอชอาร์และหน่วยงานต่าง ๆ ก็ต้องมีการพูดคุย สื่อสาร แสดงความคิดเห็นให้เกิดความเห็นร่วมกันอยู่ดี ดังนั้นถ้าเอชอาร์ยังไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของทีมก็จะเหนื่อยพอสมควรที่จะผลักดันให้แต่ละโครงการประสบความสำเร็จ
- การสื่อสารระหว่างที่ปรึกษาภายนอกกับผู้รับผิดชอบ (เอชอาร์)
ที่ปรึกษาจากภายนอกก็มีบทบาทคล้าย ๆ ทนายว่าความทางกฎหมาย ที่ควรจะต้องรู้รายละเอียดให้มากที่สุด ไม่ควรมีเรื่องประหลาดใจให้เจอะเจอ ไม่มีวาระซ่อนแร้น ที่ปรึกษาจากภายนอกจะต้องมี “ภาพ” เดียวกันกับเอชอาร์ว่า สิ่งที่ต้องการทำคืออะไร หน้าตาจะออกเป็นแบบไหน มีอะไรที่ควรระวังบ้าง ในฐานะที่ที่ปรึกษามีความรู้และประสบการณ์ที่ (น่าจะ) มากกว่าเอชอาร์ จึงไม่ควรแค่รับงานมา โดยคิดว่าไม่จำเป็นต้องรู้ข้อมูลอะไรมากนัก เดี๋ยวค่อยไปสอบถามหน้างานหรือที่บริษัทก็ได้ อย่าคิดว่าเคยทำแบบไหนแล้วสำเร็จมา จะเอามาทำด้วยวิธีการแบบนี้กับบริษัทนั้น ๆ อาจจะล้มเหลวก็ได้ ดังนั้นก่อนเริ่มโครงการ ที่ปรึกษาก็ควรเข้าไปที่บริษัทเพื่อพูดคุยรายละเอียด ในขณะที่เอชอาร์ก็ควรเชิญที่ปรึกษาเข้าไปพูดคุยรายละเอียดให้ทะลุปรุโปร่ง มิฉะนั้นแล้วภาพที่ต้องการอาจจะเป็นคนละภาพก็ได้
กรณีศึกษาที่ 3
บริษัทชิ้นส่วนยานยนต์แห่งหนึ่ง ตั้งอยู่ที่จังหวัดระยอง ก่อตั้งเมื่อปี 2003 มีพนักงานประมาณ 1,800 คน มีสหภาพแรงงานที่เข้มแข็งพอสมควร ลูกค้าของบริษัทหลัก ๆ คือผู้ผลิตรถยนต์จากค่ายญี่ปุ่น
มีชาวญี่ปุ่นประจำที่โรงงานจำนวน 3 คน (ประธานบริษัท ฝ่ายผลิตและจัดซื้อ) ที่เหลือเป็นผู้บริหารชาวไทยจำนวน 30 คน ส่วนสหภาพแรงงานที่เป็นตัวแทนของพนักงาน บริษัทก็ให้บทบาทและสนับสนุนในฐานะตัวแทนของพนักงาน แม้ว่าช่วงเจรจาในแต่ละปีจะมีความตึงเครียดบ้าง แต่ก็ไม่มีเหตุการณ์ร้ายแรงอะไร ส่วนใหญ่การเจรจาก็จบลงด้วยดีเสมอมา อย่างไรก็ตามยังมีความไม่เข้าใจและไม่ลงรอยอยู่บ้างระหว่างผู้บริหารชาวไทยกับสหภาพแรงงาน โดยเฉพาะที่หน่วยงานฝ่ายผลิต มีปัญหาบ้างเป็นระยะ ๆ บริษัทก็แก้ปัญหาโดยการโยกย้ายสับเปลี่ยนผู้บริหารอยู่เรื่อย ๆ
สำหรับระบบการบริหารงานภายใน ก็อยู่ในระดับที่ดี ตามมาตรฐานรูปแบบญี่ปุ่น ที่เน้นกิจกรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Kaizen) บริษัทได้รับรางวัลต่าง ๆ มากมาย เช่น สถานประกอบการดีเด่นด้านความปลอดภัย ด้านคุณภาพ ด้านสวัสดิการและแรงงานสัมพันธ์ เป็นต้น ในส่วนของระบบการบริหารงานบุคคลก็ผสมผสานระหว่างสไตล์ไทย ๆ กับญี่ปุ่น แต่ภาพรวมก็คล้าย ๆ กับบริษัทญี่ปุ่นทั่ว ๆ ไปที่อยู่ในเมืองไทย
บริษัทมีแผนปรับปรุงระบบประเมินผลงานใหม่ เนื่องจากสหภาพและพนักงานรู้สึกว่า ที่ใช้กันอยู่ในปัจจุบันไม่ยุติธรรม หัวหน้าประเมินโดยใช้อคติ มีเด็กเส้น สายใครสายมัน บริษัทเลยให้เอชอาร์หาวิธีปรับปรุง
ทีมเอชอาร์คุยกันแล้วนำเสนอท่านประธานบริษัทว่าจะปรับปรุงระบบประเมินผลงานด้วยระบบ KPIs และ Competency ที่มีเป้าหมายการทำงานเป็นตัวเลขที่สามารถตอบโจทย์ของพนักงานและบริษัทได้ เมื่อประธานอนุมัติให้ดำเนินการแล้ว ก็ได้ไปพูดคุยหารือกับผู้บริหารและสหภาพแรงงาน หลังจากนั้นเอชอาร์ได้ติดต่อที่ปรึกษาภายนอกให้เข้าไปดำเนินการ
วันแรกของโครงการ เอชอาร์ได้เชิญผู้บริหารและสหภาพแรงงานเข้าร่าวมประชุมและอบรม มีประธานบริษัทมากล่าวเปิดและกล่าวถึงวัตถุประสงค์ของสิ่งที่กำลังจะทำ แล้วเชิญที่ปรึกษากล่าวรายละเอียดของโครงการและให้ความรู้พื้นฐานเกี่ยวกับระบบประเมินผลเปรียบเทียบระหว่างของบริษัทกับที่ตลาดนิยมใช้กันอยู่ในปัจจุบัน เมื่อเสร็จสิ้นการประชุม ที่ปรึกษาได้ร้องขอให้ตั้งคณะกรรมการดำเนินงานขึ้นเพื่อเป็นเวทีใช้ประชุม อภิปรายและทำงานร่วมกันระหว่างบริษัทกับที่ปรึกษา ใช้เวลาทั้งสิ้นประมาณ 4 เดือน ประชุมคณะกรรมการดำเนินงานทั้งหมด 6 ครั้ง
ในระหว่างการประชุมเชิงปฏิบัติการระหว่างที่ปรึกษากับคณะกรรมการดำเนินงาน มีประเด็นต่าง ๆ มากมายที่ต้องใช้การตัดสินใจเพื่อเลือกรูปแบบหรือวิธีการที่เหมาะกับบริษัทให้มากที่สุด ส่วนสหภาพแรงงานก็มีข้อโต้แย้งอยู่เป็นระยะ ๆ บ้างครั้งที่ปรึกษาก็เจอต้อนจนมุม แต่สุดท้ายทั้งที่ปรึกษาและคณะกรรมการฯ ก็สามารถหาทางออกได้ทุกครั้ง ตัวอย่างเช่น ที่ปรึกษากังวลว่าถ้าจะนำมาใช้พร้อมกันทั้งโรงงานอาจจะหนักเกินไป เพราะหลาย ๆ คนยังไม่ค่อยมีความรู้ และระบบบางอย่างก็ยังไม่พร้อม ที่ปรึกษาเลยเสนอให้ทำเป็น Pilot Project ก่อนโดยเริ่มที่ระดับผู้จัดการขึ้นไป สัก 1-2 ปี แล้วทุกอย่างลงตัวค่อย ๆ ขยายไปสู่ตำแหน่งอื่น ๆ
ผลการประชุมทุกครั้ง เอชอาร์จะนำเสนอประธานบริษัทรับทราบตลอดเวลา ปัจจุบันบริษัทได้นำระบบประเมินผลดังกล่าวไปใช้เรียบร้อยแล้ว แม้จะมีปัญหาบ้าง แต่ก็แก้ไขปรับปรุงกันเรื่อย ๆ ล่าสุดขยายไปสู่ตำแหน่งระดับหัวหน้าแผนก
เมื่อเทียบกับกรณีศึกษาก่อนหน้านี้ทั้งสองกรณี กรณีศึกษานี้ดูเหมือนจะประสบความสำเร็จมากกว่า แม้จะสำเร็จไม่ร้อยเปอร์เซนต์สมบูรณ์แบบ แต่ก็อยู่ในระดับที่ยอมรับได้ มีการนำไปใช้ได้จริง ทั้ง ๆ ที่มีสหภาพแรงงาน ที่หลาย ๆ คนมองว่าคุยยาก ไม่ค่อยเข้าใจ เอาแต่ผลประโยชน์ตัวเอง แต่ถ้าเรามีการสื่อสารที่ดี ที่ญี่ปุ่นเรียกว่า “โฮเรนโซ” พูดคุยปรึกษากันอยู่เสมอ ๆ และให้พนักงานมี “ส่วนร่วม” พลังของ 2ส (สื่อสารและส่วนร่วม) นี้บางทีได้ผลเกินคาด
ที่มา : หนังสือเรื่อง “กรณีศึกษาการปรับปรุงระบบประเมินผลงานและ 30KPIsที่หัวหน้างานควรทราบ” (ดร.สุพจน์ นาคสวัสดิ์)