แนวคิดการปรับเงินเดือนประจำปีด้วยดัชนีวัดผลงานและสมรรถนะของพนักงาน

การพิจารณาปรับหรือขึ้นเงินเดือน (Salary increment) ให้กับพนักงานตามผลงานเป็นสิ่งที่ทุกองค์การต้องทำกันอยู่แล้วเป็นประจำทุกปี ปกติก็จะอยู่ในช่วงเดือนมกราคมหรือเมษายนของทุกปี ซึ่งทุกครั้งก็มีสิ่งท้าทายองค์การอยู่ 2 ประเด็นสำคัญ ประเด็นแรกคือ “จำนวนเปอร์เซนต์หรือเงินที่ปรับ” และอีกประเด็นคือ “วิธีวัดผลการปฏิบัติงาน” ซึ่งต้องยอมรับว่าประเด็นที่สองนี้เป็นโจทย์ที่ทุกองค์การต้องการปรับปรุงมากที่สุด แต่ปัจจุบันก็ยังไม่มีระบบที่สมบูรณ์ร้อยเปอร์เซ็นต์ สำหรับประเด็นแรกนั้นก็ไม่ได้ยากเกินไปนักเพราะเรามีวิธีการกำหนดกันอยู่แล้ว เช่น พิจารณาจากงบประมาณของบริษัท อัตราเงินเฟ้อ และเทียบเคียงกับตลาดว่าจ่ายกันที่เท่าใด ซึ่งพบว่าตั้งแต่ปี 2541 เป็นต้นมาอัตราการปรับเงินเดือนประจำปีนั้นค่อนข้างจะคงที่ระหว่าง 4-6% ซึ่งแตกต่างจากก่อนปี 2541 ที่อาจจะสูงถึง 11-12% เหตุผลที่เป็นเช่นนั้นก็เพราะว่าการเปลี่ยนแปลงแนวคิดที่ว่าการปรับเงินเดือนนั้นเป็นการปรับที่มองไปในอนาคต (Future perspective) ซึ่งจะมีผลผูกพันระยะยาวต่องบประมาณขององค์การ ดังนั้นการปรับในอัตราที่สูงเกินไปน่าจะไม่ถูกต้องมากนัก การรักษาการแข่งขันให้สอดคล้องกับตลาดก็น่าจะเพียงพอแล้ว ยกเว้นคนที่เก่ง (Talent) จริงๆก็อาจจะปรับให้มากกกว่าปกติพนักงานทั่วไป ดังนั้นปัจจุบันบริษัทต่างๆจึงไปเน้นที่การจ่ายสูงๆที่ “โบนัส” เสียมากกว่าเพราะเป็นการจ่ายครั้งเดียวตามผลประกอบการของบริษัท ไม่มีผลกระทบในระยะยาว (จริงๆแล้วก็อาจจะมีผลกระทบระยะยาวอยู่บ้างสำหรับองค์การที่มีสหภาพแรงงานที่มักจะใช้เป็นฐานการเรียกร้องเพิ่มมากขึ้นในแต่ละปี) ส่วนการปรับเงินเดือนก็จะไม่สูงนัก อาจจะมากกว่าอัตราเงินเฟ้อสัก 2-4%

สำหรับประเด็นที่สองที่เกี่ยวกับวิธีวัดผลการปฏิบัติงาน มักจะเป็นประเด็นที่ทำให้ไม่สบายใจทั้งฝ่ายบริษัทและพนักงาน เพราะบริษัทต่างๆต่างก็พยายามหาวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานที่สะท้อนผลงานจริงๆ ทุกบริษัทยินดีปรับเงินเดือนให้กับพนักงานอย่างเต็มที่ถ้าพนักงานคนนั้นปฏิบัติงานได้ดีและมีสมรรถนะจริงๆ แต่ปัจจุบันยังไม่มีเครื่องมือที่สามารถ “วัดผลงาน” ได้สมบูรณ์ถูกต้องร้อยเปอรเซนต์ โดยส่วนใหญ่เป็นการวัดในเชิง “คุณลักษณะ” ของพนักงานเสียมากกว่า เช่น คุณภาพของงาน ความทุ่มเท การทำงานเป็นทีม การปรับปรุงการทำงาน เป็นต้น ซึ่งคุณลักษณะเหล่านี้มีลักษณะเป็น “นามธรรม” คำนิยามก็เป็นเพียงกว้างๆทั่วๆไป ทำให้ประเมินผลได้ยาก ไม่ชัดเจน และเกิดอคติจากผู้ประเมินได้ง่าย และนำไปสู่การทำให้พนักงานเกิดความท้อแท้หมดกำลังใจในการทำงาน ดังนั้นในปัจจุบันหลายๆองค์การจึงพยายามปรับปรุงวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานให้ชัดเจนขึ้น ซึ่งแนวคิดหนึ่งที่ถูกนำมาใช้ในปัจจุบันเราเรียกว่า “ระบบดัชนีวัดผลงานและสมรรถนะของพนักงาน”

แนวคิดการปรับเงินเดือนประจำปี

จากภาพที่ 1 ท่านจะปรับเงินให้กับนาย ก และนาย ข ที่เป็นวิศวกรอย่างไร สมมติมีผลประเมินการปฏิบัติงานในระดับเกรด A เหมือนกัน (สมมติเกรด A ปรับ 10%)

ภาพที่ 1 ตัวอย่างกระบอกเงินเดือนตำแหน่งวิศวกรระดับ 1

(แนะนำให้ผู้อ่านไปศึกษาเพิ่มเติมเรื่องการจัดทำโครงสร้างเงินเดือน)

               ปกติในทางปฏิบัติสำหรับการปรับเงินเดือนให้กับนาย ก และนาย จ สามารถจำแนกออกได้ 2 แนวคิดสำคัญคือ

1. การปรับตามผลงานอย่างเดียว วิธีนี้ไม่สนใจว่าเงินเดือนของพนักงานอยู่ที่ระดับใด มากน้อยไม่สนใจ สนใจอย่างเดียวที่ “ผลงานของพนักงาน” ก็ปรับเงินตามระดับผลงานก็แค่นั้น จากภาพที่ 1 ทั้งนาย ก และนาย ข จะได้ปรับเงินเดือนดังนี้

จะเห็นว่าแม้ผลงานอยู่ในระดับเดียวกันแต่นาย ก จะได้ปรับเงินเดือนมากกว่าเพราะฐานเงินเดือนของนาย ก มากกว่านาย ข หลักการปรับเงินเดือนแบบนี้จะยิ่งทำให้เงินเดือนของพนักงานห่าง (Gap) กันไปเรื่อยๆ หลายๆบริษัทก็จะรู้สึกไม่สบายใจเพราะพนักงานที่เงินเดือนเยอะก็ทำผลงานให้กับบริษัทไม่ได้ดีกว่าพนักงานที่มีเงินเดือนน้อยแต่อย่างใด แต่ก็ต้องยอมรับว่า  90% ของบริษัทในประเทศไทยพบว่าปรับเงินเดือนด้วยวิธีการนี้

2. การปรับตามผลงานและค่างาน วิธีนี้มีส่วนที่แตกต่างจากวิธีแรกคือ “ค่างาน” ที่สอดคล้องกับหลักการบริหารค่าจ้าง (แต่อาจจะไม่สอดคล้องกับหลักปฏิบัติโดยทั่วไปในเมืองไทย) ก่อนอื่นขออธิบายคำว่าค่างานคืออะไรกันก่อนดีกว่า จากภาพที่ 1 ค่างานหมายถึงจุดดุลยภาพที่พนักงานทำงานและได้ค่าตอบแทนตามมูลค่า ของงานที่ทำไป นั่นก็คือ “ค่ากลาง” หรือ Midpoint นั่นเอง ถ้าวิศวกรได้เงินเดือน 30,000 บาท นั่นแสดงว่าพนักงานและบริษัทไม่มีใครเสียเปรียบต่อกันเพราะวิศวกรก็ทำงานมูลค่า 30,000 บาทให้กับบริษัท ส่วนบริษัทก็ตอบแทนเป็นเงินเดือนให้เดือนละ 30,000 บาทเช่นกัน ในขณะที่นาย ก นั้นได้รับเงินเดือนสูงกว่าค่างานที่ทำให้กับบริษัท ส่วนนาย ข ได้รับเงินเดือนต่ำกว่าค่างานที่ทำให้กับบริษัท เพราะได้เงินเดือนเพียงเดือนละ 25,000 บาทแต่ทำงานให้กับบริษัทมีมูลค่าเท่ากับ 30,000 บาท ภายใต้หลักการนี้จึงนำไปสู่หลักการบริหารค่าตอบแทนที่ว่า “เงินเดือนที่ต่ำกว่าค่างานจะได้รับในอัตราที่สูงกว่าเงินเดือนที่สูงกว่าค่างาน” โดยมีวิธีการปรับอยู่ด้วยกัน 3 วิธีคือ

วิธีที่ 1 คูณด้วยฐานเงินเดือนค่ากลาง (Midpoint) วิธีนี้จะเปลี่ยนฐานการคูณจากเงินเดือนปัจจุบันของพนักงานแต่ละคนเป็นเงินเดือนที่เป็น Midpoint แทน ดังนั้นจากภาพที่ 1 ทั้งนาย ก และนาย ข จะได้ปรับเงินเดือนเท่ากับ

วิธีที่ 2 กำหนดเงินปรับเป็นตัวเงิน เช่น เกรด A ได้รับ 3,000 บาท เป็นต้น

วิธีที่ 3 กำหนดตารางการปรับเงินเป็นตาราง Matrix ตามระดับเงินเดือนและผลงาน เช่น

ตัวอย่างตาราง Matrix % อัตราการปรับเงินเดือน

Q = ควอไทล์ (แบ่งกระบอกเงินเดือนออกเป็น 4 ส่วน)

จะเห็นว่าทั้ง 3 วิธีนี้ แม้ผลงานอยู่ในระดับเดียวกันคือ “A” แต่อัตรา % การปรับจะไม่เท่ากัน จะสะท้อนตามระดับเงินเดือนว่าสูงหรือต่ำกว่า “ค่างาน” แนวคิดการปรับเงินแบบนี้เป็นที่ต้องการของทุกบริษัท แต่พบว่าในทางปฏิบัติในประเทศไทยที่ใช้วิธีนี้มีไม่ถึง 10% ทั้งๆที่หลายบริษัทอยากเปลี่ยนไปใช้วิธีแบบนี้ แต่ก็ยากเพราะอาจจะเกิดการต่อต้านจากพนักงานเก่าๆที่มีฐานเงินเดือนสูงๆ ส่วนบริษัทที่เพิ่งตั้งใหม่อาจจะวางระบบด้วยวิธีแบบนี้ก็จะเป็นไปได้ง่ายกว่าบริษัทที่ตั้งมานานๆ

ดัชนีวัดผลงานและสมรรถนะของพนักงานคืออะไร

กรณีที่ 1 “สมมติว่ามอบหมายให้พนักงาน 2 คนไปทำงานผลิตชิ้นส่วนจำนวนคนละ 10 ชิ้น ปรากฏว่าพนักงานคนแรกทำได้ 10 ชิ้น อีกคนทำได้ 8 ชิ้น”

กรณีที่ 2 เหมือนกับกรณีที่ 1 แต่มีข้อมูลเพิ่มเติมว่า พนักงานคนแรกให้เพื่อนทำให้ ส่วนคนที่สองทำเอง

คำถามคือท่านจะปรับเงินให้ใครมากกว่ากัน แน่นอนคำตอบเป็นไปได้ทั้งคนแรกและคนที่สองขึ้นอยู่กับแนวคิด ถ้ามีแนวคิดที่ว่ายึดเป้าหมายการทำงานเป็นสำคัญไม่สนใจว่าเป้าหมายนั้นจะมาได้อย่างไร แนวคิดนี้คนแรกจะได้รับการปรับเงินมากกว่า แต่ถ้าคิดว่าการบรรลุเป้าหมายการทำงานนั้นจะต้องเกิดพฤติกรรมการทำงานของพนักงานด้วย แน่นอนว่าคนที่สองก็ต้องมีผลงานดีกว่า

จากตัวอย่างดังกล่าวจำนวนชิ้นงานคนละ 10 ชิ้นนั่นแหละที่เรียกว่า “ดัชนีวัดผลงาน” หรือที่เราคุ้นเคยที่เรียกว่า KPI (Key Performance Indicator) ส่วนพฤติกรรมในการทำงานที่ทำให้ KPI นั้นบรรลุผลเราก็เรียกว่า “สมมรรถนะ” ในการทำงานของพนักงานหรือที่เรียกว่า “Competency” (ผู้อ่านสามารถศึกษาเพิ่มเติมเรื่อง KPI และ Competency ได้จากแหล่งค้นคว้าทั่วไป) ความคิดเห็นส่วนตัวของผู้เขียนมองว่าระบบประเมินผลการทำงานที่ดีที่สุดในปัจจุบันคือระบบนี้แหละ แม้ว่าจะยังมีข้อเสียหรือข้อจำกัดต่างๆมากมาย แต่ก็ยังไม่มีเครื่องมือใดชัดเจนเท่ากับ KPI แล้ว (ในปัจจุบัน) เพียงแต่คนที่จะนำไปใช้จะต้องเข้าใจจริงๆและประยุกต์ใช้ให้เหมาะสม ไม่ใช่เพราะอยากทำเท่ๆ แต่ไม่เข้าใจอย่างถ่องแท้ ลอกจากหนังสือ จากคนอื่นเค้าไปใช้ อย่างนั้นก็จะมีปัญญาแน่นอน แล้วท้ายที่สุดก็ไปโทษว่า KPI และ Competency มันไม่ดีเหมือนกับเครื่องมือดีอื่นๆที่มาตายที่เมืองไทยกันหมด

การปรับเงินเดือนด้วย KPI และ Competency

การปรับเงินเดือนด้วย KPI และ Competency ก็หมายถึงการประเมินผลงานของพนักงานด้วย KPI และ Competency (บทความนี้ไม่ลงรายละเอียดการจัดทำ KPI และ Competency ผู้อ่านสามารถศึกษาหาอ่านเพิ่มเติม)  แล้วนำผลการประเมินนั้นไปปรับเงิน ทั่วๆไปมักจะประเมินผลงานด้วยคุณลักษณะทั่วๆไปที่เป็นนามธรรม เช่น คุณภาพของงาน ซึ่งเกณฑ์การวัดผลก็ยากที่จะประเมิน ดังนั้นการนำระบบ KPI และ Competency เข้ามาทดแทนช่วยทำให้เกิดความชัดเจนในการประเมินผลงานมากขึ้นเนื่องจากมีการนำ “ตัวเลข” เข้ามาเป็นเป้าหมาย (Target) ในการทำงานและประเมินผลงาน เช่น หน่วยงานหนึ่งมีพนักงาน 5 คน คนหนึ่งมี KPI 2 ตัว ได้แก่อัตราของเสียเท่ากับ 0% และส่งของให้ลูกค้าทันเวลา 100% ส่วน Competency มี  2 ตัวเช่นกันคือทักษะการปรับปรุงงานและทักษะการมุ่งเน้นลูกค้า ผลการปฏิบัติงานสรุปได้ดังนี้

หมายเหตุ ผู้อ่านสามารถศึกษาวิธีการประเมินผลด้วย KPI และ Competency เพิ่มเติมได้จากแหล่งข้อมูลทั่วไป

จากผลการปฏิบัติงานดังกล่าว เราสามารถนำไปพิจารณาปรับเงินเดือนให้กับพนักงานแต่ละคนดังนี้

เงื่อนไขการปรับเงินเดือน

1. งบประมาณ เท่ากับ 6%
2. คะแนนต่ำกว่า 50 ไม่ได้ปรับเงินเดือน (ค และ ง ไม่ได้ปรับเงินเดือน)

ตัวอย่างการคำนวณ % เงินปรับของนาย ก.

บทความนี้ผู้เขียนเพียงต้องการนำเสนอและจุดประกายแนวคิดที่คิดว่าน่าจะเป็นประโยชน์ต่อหลายๆท่านเนื่องจากการปรับฐานค่าแรง 300 บาทที่ผ่านมาทำให้ทุกองค์การต่างพยายามค้นหาเครื่องมือการบริหารจัดการที่จะทำให้ “ประสิทธิภาพแรงงาน” เพิ่มสูงขึ้นอันจะทำให้แข่งขันกับบริษัทอื่นได้ อย่างไรก็ตามการนำไปใช้จริงก็ยังมีประเด็นที่ต้องคำนึงอีกมากมาย จำเป็นต้องศึกษาทำความเข้าใจเพิ่มเติมจากแหล่งข้อมูลต่างๆ หรือจะติดต่อมาแลกเปลี่ยนความรู้และสอบถามกับผู้เขียนก็ได้ ด้วยความยินดีอย่างยิ่ง ซึ่งบริษัทไหนพัฒนาวิธีการวัดผลงานที่เป็นตัวเลขและชัดเจนสมบูรณ์ขึ้นก็ยิ่งทำให้ไม่มีความจำเป็นต้องใช้ระบบ “โควตา” (Quota) ที่กำหนดสัดส่วนเกรด A ต้องมีสัดส่วนกี่เปอร์เซนต์ เกรด B กี่เปอร์เซ็นต์ ซึ่งเป็นระบบที่ทำให้พนักงานต่อต้านอยู่ตลอดเวลา แต่ถ้าบริษัทยังประเมินด้วยคุณลักษณะนามธรรมแบบเดิมๆ ก็หนีไม่พ้นต้องใช้ระบบโควตาและปรับเงินเดือนด้วยวิธีเดิมๆกันต่อไป ปีหน้า  2557 แล้วถ้ามีโอกาสก็ลองนำไปใช้ดูนะครับ กล้าๆครับแล้วอาจจะได้พร้าเล่มงามก็ได้ ใครจะไปรู้ สวัสดีครับ…