จากบทความทั้ง 2 ตอนก่อนหน้านี้ ผมได้พาท่านไปทำความรู้จักกับ “ศาสตร์ด้านสมอง” ตอนนี้เป็นตอนสุดท้ายของบทความเรื่องนี้ที่ผมจะยกตัวอย่างโปรแกรมการพัฒนาภาวะผู้นำตามแนวคิดของนิวโรซายส์ (สมอง) เพื่อให้ผู้อ่านทุกท่านได้เห็นภาพชัดเจนขึ้น และอาจจะนำไปสู่การประยุกต์ใช้ในบริบทของแต่ละท่านเองได้ต่อไป แต่ก่อนไปดูตัวอย่างโปรแกรมพัฒนาภาวะผู้นำฯ ผมขอทบทวนความจำของท่านผู้อ่านกันอีกสักครั้งว่าสมองชอบข้อมูลแบบใด ตามตัวอย่างด้านล่างครับ (รายละเอียดทั้งหมดกลับไปย้อนดูตอนที่ 2)
ความเข้าใจเกี่ยวกับการทำงานของสมองจะช่วยให้ออกแบบสื่อการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานได้ดียิ่งขึ้น รู้ว่าข้อมูลลักษณะใดที่สมองชอบหรือไม่ชอบ เช่น รู้ว่าสมองเรียนรู้ได้ดีถ้าได้ “เห็น” มากกว่า “ฟัง” ดังนั้นเวลาออกแบบสื่อการฝึกอบรม ท่านก็จะต้องนำเสนอเป็นภาพ (ดังตัวอย่างด้านบน) การสาธิตให้ดู หรือให้ดูวิดีโอ แทนการพูดหรือตัวอักษรเยอะๆ รับรองว่าผู้เข้ารับการฝึกอบรมจะเกิดการเรียนรู้ที่ดีแน่นอน เพื่อไม่ให้เสียเวลาเราไปดูตัวอย่างโปรแกรมการพัฒนาภาวะผู้นำด้วยแนวคิดนิวโรซายส์กันเลยดีกว่าครับ
ตัวอย่างโปรแกรมพัฒนาภาวะผู้นำด้วยพื้นฐานของนิวโรซายส์
(Neuro – Leadership Development Program : NLDP)
ปัจจุบันภาวะผู้นำของผู้นำทั่วโลกถูกท้าทายมากขึ้น โดยเฉพาะเรื่องด้านจริยธรรม มีผู้นำเก่งๆมากมาย แต่หลายครั้งก็ถูกตั้งคำถามว่าผู้นำเหล่านั้นมีภาวะผู้นำที่ดีหรือไม่ ปัญหาการทุจริตคอรัปชั่น การเอาเปรียบผู้บริโภค การเอาเปรียบคู่แข่งขัน เหล่านี้เป็นสิ่งที่ผู้นำจำนวนมากถูกตั้งคำถาม จึงนำไปสู่การคิดของนักคิดนักบริหารทั้งหลายว่าถ้าอย่างนั้น “ภาวะผู้นำยุคใหม่” (Future Leadership) ควรเป็นอย่างไร (รัตติกรณ์ จงวิศาล, 2556) คุณลักษณะหนึ่งที่นักคิดได้สรุปไว้คือ ภาวะผู้นำยุคใหม่ควรเป็นภาวะผู้นำเชิงปัญญา (Wisdom Leadership) ที่ผู้นำจะต้องตัดสินใจบนพื้นฐานของความรู้ความสามารถที่เชี่ยวชาญและถูกต้องเที่ยงธรรม (พูดง่ายๆผู้นำจะต้องใช้ปัญญาครุ่นคิดตัดสินใจที่ถูกต้องเที่ยงธรรม มากกว่าให้อารมณ์ครอบงำและนำไปสู่การตัดสินใจที่ผิดพลาดหรือทุจริตคอรัปชั่น) ดังนั้นสมมติว่าผมต้องออกแบบโปรแกรมพัฒนาภาวะผู้นำเชิงปัญญาด้วยพื้นฐานแนวคิดการเรียนรู้ของนิวโรซายส์ ผมก็จะออกแบบดังนี้ครับ
จากตัวอย่างโปรแกรมด้านบน โจทย์ใหญ่ที่รอท่านอยู่คือ จะทำอย่างไรให้ผู้เข้าอบรมเอาสิ่งที่เรียนรู้ไปปฏิบัติจริงๆ ถึง 90 วัน คงต้องอาศัยผู้เกี่ยวข้องหลายๆ ส่วน ไม่ว่าจะเป็นส่วนงานฝึกอบรม หรือผู้บังคับบัญชาต้นสังกัด นี่เป็นเพียงตัวอย่างนะครับ จริงๆแล้วรายละเอียดแต่ละโมดูลจะมีมากกว่านี้ ผมเพียงต้องการแสดงให้ทุกท่านได้เห็นตัวอย่างเล็กๆน้อยๆที่จะช่วยจุดประกายความคิดของผู้อ่านทุกท่านและนำไปประยุกต์ใช้กันเอง
การประเมินผลโปรแกรมพัฒนาภาวะผู้นำ
เมื่อท่านผู้อ่านเข้าใจเกี่ยวกับการออกแบบการฝึกอบรมพัฒนาพนักงานบนพื้นฐานการเรียนรู้ของนิวโรซายส์ (สมอง) แล้ว ผมเชื่อว่าหลายๆท่านก็อาจจะมีคำถามว่า “แล้วจะประเมินผลอย่างไร” ปกติเวลาพูดถึงประเมินผล สมองของผมจะหยุดทำงานทันที ไม่อยากพูดถึงมันเลย เพราะในชีวิตการทำงานของผมด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ผ่านมา สิ่งที่ทำให้ปวดหัวมากที่สุดคือเรื่องการประเมินผล ไม่ว่าจะประเมินอะไรก็แล้วแต่ มักจะมีคำถามจากพนักงาน จากเพื่อนร่วมงาน หรือจากนายอยู่เสมอๆ (แล้วผมก็มักจะดำน้ำจนหัวเปียก) เพราะสิ่งที่ประเมินกันอยู่มันจับต้องไม่ได้ มันเป็นนามธรรม (Subjective) กันซะส่วนใหญ่ เช่นเดียวกับการประเมินผลโปรแกรมพัฒนาภาวะผู้นำที่ถือได้ว่ามีความยุ่งยากว่าจะวัดความสำเร็จที่อะไรดี แน่นอนว่าการประเมินก็ต้องดูที่ “วัตถุประสงค์” เป็นสำคัญว่าต้องการอะไร ซึ่งในทางปฏิบัติสามารถประเมินผลได้ 2 แนวทางคือ
แนวทางที่ 1 การประเมินผลโดยตรง (Direct) หรือพูดง่ายๆ ก็คือ สอนอะไรก็วัดสิ่งนั้น เช่น พัฒนาภาวะผู้นำของผู้บริหาร ก็ต้องประเมินว่าเมื่ออบรมไปแล้ว ผู้บริหารมีภาวะผู้นำเพิ่มขึ้นหรือไม่ ถ้าเพิ่มขึ้นก็แสดงว่าการอบรมมีประสิทธิภาพ ซึ่งเราก็ต้องสร้างแบบประเมินผล เช่น แบบวัดภาวะผู้นำของผู้บริหาร ส่วนจะให้ใครประเมินก็แล้วแต่เราจะออกแบบ เช่น ให้ผู้เข้าอบรมหรือผู้บริหารประเมินตนเอง (Self report) บางท่านก็อาจจะกังวลว่าผู้เข้าอบรมจะประเมินเข้าข้างตนเอง ก็อาจจะให้คนอื่นประเมินก็ได้ เช่น ลูกน้อง เพื่อนร่วมงาน หรือเจ้านาย หรือจะประเมินแบบ 360 องศา แต่ก็ควรระวังเรื่องระดับการรับรู้ของผู้ประเมิน ถ้าอยู่ “ห่าง” จากผู้ถูกประเมินมากเกินไป ก็อาจจะทำให้การประเมินทำได้ยากขึ้นและมีโอกาสเกิดความคลาดเคลื่อนได้สูง สิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งที่เราคุ้นเคยกันอยู่แล้ว ก็ให้ระวังกันหน่อยแล้วกันนะครับ
แนวทางที่ 2 การประเมินผลโดยอ้อม (Indirect) ชื่อก็บอกอยู่แล้วว่าทางอ้อม นั่นแสดงว่าเราไม่ได้ประเมินในสิ่งที่สอนโดยตรง แต่เราวัดในเรื่องอื่นแทน เช่น การพัฒนาภาวะผู้นำของผู้บริหาร เราชื่อว่าถ้าผู้บริหารมีภาวะผู้นำที่ดีจะส่งผลให้ลูกน้องมีความผูกพัน (Engagement) กับองค์การเพิ่มขึ้น ดังนั้นเราก็อาจจะประเมินโปรแกรมพัฒนาภาวะผู้นำด้วยการประเมิน “ระดับความผูกพันต่อองค์การ” (Employee Engagement) ของลูกน้องก็ได้ แต่การประเมินแบบนี้ต้องระมัดระวังตัวแปรแทรกให้ดี เช่น มั่นใจได้อย่างไรว่าระดับความผูกพันต่อองค์การที่เพิ่มขึ้นเกิดจากผู้บริหารที่มีภาวะผู้นำเพิ่มขึ้น ไม่ได้เกิดจากเรื่องอื่น เช่น ได้รับโบนัสเยอะ
ไม่ว่าจะประเมินผลโดยตรงหรืออ้อม เครื่องมือประเมิน/แบบสอบถาม หรือ ใครเป็นผู้ประเมิน ก็เป็นสิ่งสำคัญที่ท่านต้องระมัดระวังเป็นอย่างมากนะครับ
ระวังจะถูก “สมอง” หลอก
ต้องยอมรับว่าการพัฒนาภาวะผู้นำให้กับใครสักคนเป็นเรื่องที่ยากและท้าทายจริงๆ เพราะการที่จะเปลี่ยนให้คนๆหนึ่งที่มีประสบการณ์มาอย่างยาวนานต้องปรับเปลี่ยนหรือเรียนรู้ทำเรื่องใหม่ๆเพียงชั่วข้ามคืน คงเป็นไปได้ยาก (ดีที่สุดคือพัฒนาตั้งแต่เด็กๆ จะง่ายกว่า เพราะเซลล์สมองอยู่ในระยะเริ่มต้นของการเชื่อมโยงหรือเรียนรู้) เพราะเราจะถูกสมองหลอกอยู่เสมอๆ สมองจะจินตนาการ จะดึงความจำต่างๆที่บันทึกไว้ตั้งแต่ในอดีตขึ้นมา เพื่อทำให้ท่านรู้สึก “กลัว” แล้วท่านก็จะไม่กล้าที่จะทำ เช่น ไม่กล้านั่งแถวหน้า เพราะในสมองของท่านถูกบันทึกไว้เรียบร้อยแล้วว่า การนั่งแถวหน้าจะทำให้ชิวิตของท่านไม่สะดวกสบายหรือปลอดภัย เช่น คนอื่นจะมองว่าท่านเป็นพวกขึ้ประจบ หรือจะถูกถามแล้วท่านตอบไม่ได้ สมองของท่านก็จะจินตนาการสิ่งเหล่านี้จนทำให้ท่าน “ไม่กล้า” ที่จะทำ ดังนั้นให้จำว่าเมื่อเกิดภาวะที่ท่านไม่กล้าทำอะไรก็แล้วแต่ สมองกำลังจินตนาการและหลอกท่านให้กลัว วิธีแก้คือ หยุดใช้สมอง (หยุดคิดหรือจินตนาการ) หายใจลึกๆ แล้วพูดดังๆ ว่า “เอาว่ะ” แล้วเดินไปนั่งแถวหน้าเลยครับ ลองฝึกดูครับ แล้วท่านจะพบว่าตัวท่านทำอะไรได้อีกเยอะ
….อย่าให้สมองหลอกท่านนะครับ ท่านต้องหลอกสมอง….สวัสดีครับ
บรรณานุกรม
รัตติกรณ์ จงวิศาล. (2556). ภาวะผู้นำ : ทฤษฎี การวิจัย และแนวทางสู่การพัฒนา. กรุงเทพฯ: โรงพิมพ์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.
สุพจน์ นาคสวัสดิ์. (2556). เอกสารบรรยายหลักสูตรหัวหน้างานแบบคิดนำทำ. กรุงเทพฯ